PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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1.  DEFINICIÓN

La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La planificación de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Tradicionalmente se llevan a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas, mercadotecnia, de imagen institucional. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todo esto lo realiza el personal específico; sin ese elemento, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo; ello convierte a la planeación de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta de veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cómputo más eficientes y más baratos la situación se va modificando.

Una vez que ha definido los puestos en su organización, debe planificar las vacantes para el puesto y decidir cómo serán cubiertas. En esta parte se explica la planificación y la visión de necesidades de personal, en los que interviene la proyección de los requerimientos de personal y su disponibilidad. Luego debe desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los puestos, candidatos que tienen las aptitudes y capacidades para desempeñarlos satisfactoriamente.

La planeación del personal debe estar integrada externamente e internamente.

a. Externamente

Con los planes generales de la organización: por ejemplo, la apertura de nuevas plantas, la apertura de nuevas sucursales, la reducción de las operaciones debido a una recesión inminente, tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

b. Internamente

La planeación de los recursos humanos debe integrarse a la planeación de todas las funciones de personal, tales como: el análisis de puestos, reclutamiento, la capacitación, desarrollo del personal, evaluación y desempeño, compensación

2. VENTAJAS

Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeación de los recursos humanos se cuentan:

§  Mejorar la utilización de los recursos humanos.

§  Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.

§  Economizar en las contrataciones.

§  Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

§  Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

3. FACTORES EN LA PREDICCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

Los expertos en administración de personal deben tomar en cuenta los siguientes factores para la predicción de los requerimientos de personal.

§  La demanda de su producto o servicio.

§  La rotación de personal proyectada.

§  La calidad y naturaleza de los empleados.

§  Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios.

§  Incursionar en nuevos mercados.

§  Los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una mayor productividad.

§  Los recursos financieros disponibles para el departamento de recursos humanos.

4. TÉCNICAS PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Las técnicas específicas para determinar los requerimientos de recurso humanos son las siguientes. Análisis de tendencia, análisis de índices, análisis de correlación, uso de computadoras para predecir los requerimientos de personal y el juicio administrativo.

4.1.  Análisis de tendencia

Consiste en el estudio de las tendencias de empleo de la empresa en los últimos cinco años aproximadamente para predecir las necesidades futuras.

 

EJEMPLO:

Al calcular el número de vendedores, secretarias, supervisores de los últimos cinco o diez años de la panificadora de Productos Unión, se identificará las tendencias de empleo y qué podría continuar en el futuro.

Se debe tener presente otros factores, tales como: los cambios en el volumen de producción, ventas y los índices macro económicos que afectarán, sin duda, las necesidades futuras en cuanto al personal.

4.2.  Análisis de índices

Predicción técnica para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los índices de dos variables, por ejemplo, entre el volumen de ventas y el número de empleados de oficina: y el volumen de producción y el número de trabajadores en planta.

 

EJEMPLO:

Tomar en cuenta dos factores causales. El volumen de ventas (S/. 100,000.00 Nuevos Soles) y el número de personal de ventas (20 agentes vendedores) de la empresa “ABC”.  En el caso que de las ventas sea uniforme, se supone que el monto de venta de cada vendedor es  S/. 5,000.00. Ahora, si se desea incrementar las ventas en un 20% para el siguiente año, se espera un incremento de S/. 20,000.00 ¿Cuántos agentes vendedores se necesitarán? La respuesta es obvia: cuatro nuevos vendedores. Porque se tendrá que dividir el incremento del 20% entre S/. 5,000.00.

También se puede utilizar el análisis de los índices para ayudar a predecir sus requerimientos de otros empleados, tales como: cajeros, secretarias, etc. Se recomienda tomar en cuenta otros factores para predecir los requerimientos de personal.

4.3.  Análisis de correlación

Método gráfico utilizado para ayudar a identificar la relación entre dos variables. Ambos factores deben estar relacionados, un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal; si es así se podrán proyectar los requerimientos de personal.

EJEMPLO:

Un hotel de cinco estrellas de 200 cuartos espera lograr una ampliación a 900 cuartos en los siguientes cinco años. El gerente general del Hotel y el gerente de recursos humanos desean proyectar el requerimiento de personal de limpieza. El gerente de recursos humanos decide, por tanto, determinar la relación entre el tamaño del hotel (en términos de números de cuartos) y el número de personal de limpieza requeridos.

El gerente de recursos humanos debe hacer el estudio de mercado y obtener información de cinco hoteles similares de diversos tamaños. Después del estudio se obtuvieron las siguientes cifras.

Número de hoteles (Números de cuartos)	Número de personal de Limpieza
100 200 300 400 500 600 700	9 20 35 40 55 70 85

El gerente de recursos humanos o el personal indicado tiene que hacer una gráfica para determinar la relación entre el tamaño del hotel y la cantidad de personal de limpieza. El número de cuartos se muestra en el eje horizontal. El número de personal de limpieza en el eje vertical. Si los dos factores están correlacionados, entonces los puntos tenderán a linearse a lo largo de una línea recta, como en la figura siguiente. Después se dibuja una línea de tal forma que se minimicen las distancias entre la línea y cada uno de los puntos marcados, se podrá estimar el número de personal de limpieza que se requerirán para cada tamaño de hotel específico. Por lo tanto, para un hotel de 900 cuartos el director de recursos humanos deberá asumir que necesitará unas 103 personas de limpieza.

4.4. Uso de las computadoras para predecir los requerimientos de personal

Con un sistema, un especialista de personal, que trabaja en colaboración con los gerentes de línea, reúne la información necesaria a fin de elaborar una predicción computarizada de los requerimientos de personal.

Los datos con que deberá contar incluyen las horas de trabajo directo necesario para producir una unidad de producto (un indicador de la productividad) y tres proyecciones de ventas (mínima, máxima y probable) para la línea de producto en cuestión. Con base en esos datos, el programa genera cifras sobre elementos tales como “niveles de personal promedio requeridos para cumplir con las demandas del producto”, así como predicciones separadas para la mano de obra directa, personal indirecto y personal de alto nivel.

4.5.  Juicio administrativo

El juicio administrativo desempeñará un papel muy importante cualquiera que sea el enfoque que se utilice. Es difícil que cualquier tendencia histórica, índice o relación se mantengan sin cambios. Por tanto, es necesario el juicio para modificar el pronóstico de acuerdo con los factores que se considere que cambiarán en el futuro.

Factores que se deberán tomar en consideración

1.    Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios.

2.    Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad.

3.    Los recursos financieros disponibles.

4.    Los índices macro económicos nacional e internacional.

5.    Los ciclos de los cambios que cada vez son más cortos.

5.  COMO PREDECIR LA DISPONIBILIDAD DE CANDIDATOS INTERNOS

Antes de determinar cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuántos candidatos para las vacantes proyectadas se cubrirán con empleados dentro de la organización. Determinar esto es el propósito de predecir la disponibilidad de candidatos internos.

A continuación mencionamos las alternativas para predecir la disponibilidad de candidatos internos.

1.    Sistemas manuales y diagramas de reemplazo

o   Inventarios de calificaciones: Registros sistemáticos manuales o computarizados, que listan la escolaridad, la carrera y los intereses de desarrollo, idiomas, aptitudes especiales y otras informaciones de los empleados. Se utilizan en la predicción de candidatos internos para la promoción.

o   Gráficas de reemplazo de personal: Registros de la compañía que muestran el desempeño presente y la posibilidad de promoción de candidatos internos para las posiciones más importantes.

o   Gráfica de reemplazo por puesto: Tarjeta preparada para cada posición en una compañía para mostrar los candidatos de reemplazamiento posible y sus calificaciones.

2.    Sistemas computarizados de información

Las grandes empresas han computarizado las informaciones relativas a los recursos de personal, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en paquete para lograr esta computarización.

Las informaciones obtenidas del personal se almacena en una computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir una posición, describe la posición y enseguida alimenta esta información en la computadora. Después de analizar su banco de posibles candidatos, el programa presenta al gerente una lista impresa de candidatos calificados.

Los ingredientes básicos que un inventario computarizado de las capacidades de los recursos humanos debe incluir, son:

o   Códigos de experiencia en el trabajo.

o   Conocimiento del producto o servicios por parte del personal.

o   Experiencia en la industria.

o   Educación formal.

o   Cursos de capacitación.

o   Aptitudes en lenguas extranjeras.

o   Limitaciones de reubicación.

o   Intereses de carrera.

o   Evaluaciones de desempeño.

Se anotarán otros datos comunes en el sistema de información de recursos humanos, tales como: domicilio del personal, número de licencia de conducir, el peso del empleados, la capacidad organizacional, salario, número de licencias por enfermedad, aptitudes, etc.

CASO  PRÁCTICO

Cuadro de contratación Instituto de Verano

“Las Américas” de Huamanga, Ayacucho”

El renovado interés que se experimenta en Europa y en Estados Unidos por cuanto se relaciona con la cultura hispanoamericana ha conducido a un eminente catedrático a una empresa consultora en el área de recursos humanos que usted dirige en la ciudad de Huamanga, Ayacucho. El profesor planea instalar un instituto de verano en Huamanga, Ayacucho, con capacidad para funcionar con internado durante tres meses al año (enero a marzo). Le ha pedido que prepare un cuadro de contratación de todo el personal necesario, incluyendo dos profesores de español y un profesor de asuntos culturales para cada grupo de quince estudiantes. El proyecto abarca un total de 750 estudiantes al inicio de la operación.

Prepare un cuadro de contratación completo, excluyendo al personal necesario para construir el instituto de verano, pero incluyendo a todo el personal necesario para la operación regular del instituto. Tenga en cuenta que es necesario incluir el personal de mantenimiento, los servicios de cafetería y el mantenimiento del jardín de la institución. El total de contratados no debe exceder de 25 personas, excluyendo el personal docente.

No olvide que el juicio administrativo es vital en la toma de decisiones en la planeación y reclutamiento de personal. Use su creatividad e innovación. Le deseo toda clase de éxito.