LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

La Organización que Aprende (The Learning Organization) deviene una nueva y trascendente concepción para inicios del siglo XXI. De Japón y EE.UU. fueron sus primeros trazos, por razones de liderazgo gerencial. Para las empresas u organizaciones laborales que pretendan subsistir en el mundo globalizado y en extremo cambiante o dinámico con el cual comienza el nuevo milenio, "aprender a aprender en la organización" es una derivada de la concepción anterior, es un imprescindible elemento técnico de gestión. Es una necesidad. Es más aún, es percatarse de manera vital, por quien ha realizado gestión empresarial y pretende continuarla, cómo hacer organización o rehacer empresa: ¡tal es la significación!

A la ciencia corresponde tratar este nuevo fenómeno: la organización que aprende. En apariencia puede resultar obvio y, además antiguo, que una organización aprende; el conjunto de sus personas avanzan en el conocimiento, van superándose cada día más. Pero no es así, y en esencia son pocas las empresas que aprenden. La innata curiosidad humana que lleva a la búsqueda de conocimientos es natural, pero la organización la mutila por su concepción tayloriana, de excesiva parcelación y especialización, junto a rivalidades y temores por el puesto de trabajo. Efectivamente, ocurre mucho que a cada cual lo envían a su especialidad o función: "zapatero a tus zapatos"-versa el viejo refrán- así como el taylorismo. El mundo empresarial exitoso de hoy es de la amplitud cognoscitiva, del "perfil amplio" o de la polivalencia o las multihabilidades o multicompetencias, y de lo que es igual en importancia, de practicar constantemente tal perfil. En esa empresa exitosa de hoy no se busca un empleado para un puesto X, sino para un puesto X, Y, Z, así como para determinada cultura organizacional, donde el trabajo en equipos o grupos es predominante y decisivo para el éxito.

Se trata, de modo antitayloriano, de empleados y estructuras organizativas polivalentes o con multihabilidades o multicompetencias, capaces de responder al variado mundo de las necesidades laborales dictadas por el cliente. En el proceso de mejoramiento continuo empresarial propugnado con fuerza por las normas ISO (ISO, 2000), el atributo más relevante para la sostenibilidad de ese mejoramiento lo constituye hoy la formación continua en la misma organización, pilar de la organización que aprende.

El Management empresarial ha pasado cada vez más a gestionar junto a los tangibles, los intangibles. Sin dudas ese avance ha complicado más la gestión empresarial, pero no hay alternativa a la consideración de los intangibles derivados del capital humano (Davenport, 1998; Edvinsson y Malone, 1999; Norton, 2001; Kaplan, 2003; Reynoso, 2004; WFPMA, 2005). De los intangibles que en el campo de la gestión son la administración por objetivos, la planeación estratégica, los sistemas de evaluación del desempeño, el reconocimiento social, entre otros, a la formación la consideramos como el intangible supremo, por su relevancia estratégica al enfrentar la nueva "era digital" o "sociedad del conocimiento". Y comprendida por la formación está la avanzada concepción de organización que aprende. Desde su condición de intangible y su inmanente subjetivismo, la gestión de esa organización es compleja pero no imposible; a la ciencia corresponde trascender en lo necesario el positivismo (que bien funciona respecto a instrumentos y maquinarias, distribuciones en planta, luminarias, ventiladores, entre otros tangibles), recurriendo a concepciones y procedimientos que posibiliten gestionar con eficacia y eficiencia al intangible que es la organización que aprende.

La ventaja competitiva básica sostenible de las empresas en la "era digital" o "sociedad del conocimiento", radicará en la renovación continuada de las competencias laborales de sus personas, insertadas en una organización modificándose mediante un aprendizaje constante. La organización que aprende otorgará definitivamente esa ventaja competitiva básica sostenible, aceptando el desafío del altísimo dinamismo del mundo globalizado, donde imprevisibilidad y turbulencias del entorno obligan a aprender rápido, muy rápido, para orientarnos con acierto y gestionar lo cambiado en su incesante negación de la negación y unidad y lucha de contrarios.

La práctica profesional de hace algunos años era encaminada cada vez más a la formación en la acción o formación-acción (similar a la action research que propugnara Kurt Lewin), teniendo experiencia ya de que no habría consultoría eficaz si previamente no era desarrollado un proceso de formación con los especialistas y directivos que participarían (actuarían) en esa consultoría. E igual ocurría con los cursos de postgrado a directivos: de poco servirían si las acciones no se llevaran a la práctica en sus empresas u organizaciones; en todo caso el valor agregado a ellos quedaba en potencia, sólo era posible de realizar o materializar ese valor en la acción empresarial. Con esa conciencia y quehacer, a mediados de la década de 1990 es recibido el influjo de literatura científica sobre el aprendizaje organizacional o el Learning Organization (Senge, 1992; Senge et al., 1999; Nonaka y Takeuchi, 1997).

Y esa influencia permitió comenzar a hacer viable en la actividad organizacional, y en particular en la gestión empresarial, con cierta regularidad y con enfoque en sistema, una conducción metodológica para implicar la asunción de la organización que aprende. Ofrecer una reseña sobre tal viabilidad con las experiencias adquiridas reflejando peculiaridades, constituye el objetivo central de este tópico, realizado con la esperanza de que muchas de las organizaciones inicien el camino infinito y estimulante hacia la organización que aprende.

Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology, uno de los pioneros del Learning Organization y hoy entre las figuras más destacadas, ha sido el autor que mayor influencia ha tenido en esta actividad respecto a la concepción de organización que aprende y su aplicación.

Su libro La quinta disciplina en la práctica (1999), realizado con varios de sus colaboradores más cercanos, ha sido decisivo para conformar las concepciones y procedimientos empleados en las experiencias desarrolladas -que por supuesto tienen sus peculiaridades- acarreando su impronta. Muy vinculada a la concepción general desarrollada por Senge, hay otras obras expuestas por notables estudiosos contemporáneos (Shein, 1988; Hamel y Prahalad, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1997; Levy-Leboyer, 1997; Bartlett y Ghoshal, 1998; Garvin et al, 1998; Gates, 1999; Bartlett, 2001; Kaplan, 2003) que están especialmente relacionadas con la gestión de recursos humanos, gestión de competencias y gestión del conocimiento, donde se hace difícil detectar los límites o fronteras de sus contenidos u objetos, y más bien se manifiestan nexos y solapamientos dictados por la destacada interdisciplinariedad de la gestión empresarial de hoy. En la proyección de las concepciones y procedimientos que a continuación se plantean, las experiencias de ese conjunto de autores están presentes.

Primero se apreciarán lo que se consideran principios de la Organización que Aprende, a tenerlos presentes en su proceso de asimilación o asunción:

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

- Comprende un proceso de formación continua en la organización. - Se busca "aprender a aprender en la organización". - Es atendida la experiencia tácita y la explícita. - Opuesta a la especialización, requiriendo multihabilidades o polivalencia (o multicompetencias en acepción más actual) en los empleados y en sus estructuras organizativas. - Contraria al enfoque tayloriano parcelado, exigiendo enfoque sistémico u holístico (Senge: "quinta disciplina"), de modo que los empleados tienen que conocer el proceso de trabajo en su totalidad. - Trabajo en equipos y en función de los objetivos de la organización. - Creación e intercambio de conocimientos que son portadores de valores.

Tabla 2.7. Principios de la organización que aprende.

La concepción de organización que aprende según Peter Senge (1998, 1999) está basada en cinco disciplinas de aprendizaje. También puede haber otras, no se podría jamás desdeñar la dialéctica; pero esas cinco, es juicio con aval empírico de este autor, hay que considerarlas en la práctica actual indefectiblemente:

5 DISCIPLINAS DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

1.  Dominio personal: expandir la capacidad personal para crear los resultados deseados. 2.  Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar la imagen interna del mundo, viendo como modela los actos y decisiones. 3.  Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear. 4.  Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma de talentos individuales. 5.  Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en sistema.

Tabla 2.8. Cinco disciplinas de aprendizaje de la organización que aprende.

En consecuencia, Senge (1999), destaca tres ideas o atributos fundamentales para lograr la asunción de la Organización que Aprende, a las cuales se puede agregar una cuarta que de inmediato se explica en la tabla siguiente:

ATRIBUTOS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LA ASUNCION DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

1.  La primacía del todo: sugiere que las relaciones son literalmente más importantes que las cosas, y la totalidad más importante que las partes. 2.  La índole comunitaria del yo: exhorta a ver la red de interrelaciones que existe entre los seres humanos. No existe una naturaleza humana independiente de su cultura. La ilustra el saludo sudafricano Savu bona (te veo) y la respuesta Sikkona (estoy aquí): mientras no me hayas visto no existo. Una persona es una persona a causa de los demás. 3.  El poder generador del lenguaje: iluminando la sutil interdependencia que opera cuando se interactua con la "realidad". 4.  Garantizar la logística o infraestructura material: las condiciones objetivas o materiales que hay que poseer para hacer viable y sustentable esa asunción.

Tabla 2.9. Atributos Fundamentales para lograr la asunción de la organización que aprende.

Respecto a la cuarta idea agregada hay que argumentar a partir de la experiencia en un centro de investigación científica. Necesitando aprovechar la experiencia y el conocimiento de investigadores destacados que pasaban a la jubilación, se planteó como imprescindible lograr una infraestructura material que fuera financiada por la entidad que quería hacer gestión del conocimiento asumiendo a la vez la Organización que Aprende: dotar los hogares de esos investigadores de ordenadores conectados a la Intranet del centro y a la Internet, habilitando un local de la casa con óptimas condiciones de climatización, entre otros beneficios logísticos. Si no hay un soporte material adecuado, esa gestión deriva en utopía. Es cierto que no es la tecnología -y en especial la tecnología informática- la esencia de la gestión del conocimiento, sino las personas; pero sin esa tecnología hoy sería en verdad poco eficiente esa gestión y, en general, no competitiva.

La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón y la mente, la psicología humana completa comprendida por la persona como un todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o cambio continuo, armonioso y creador de valores, para alcanzar los resultados deseados por la organización. Significa individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organización buscando sus resultados, y esa organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas.

No obstante la experiencia anterior, además, de gran importancia práctica es garantizar esa infraestructura material para diseñar y mantener en continuo mejoramiento los denominados "flujos horizontales de conocimientos", a los cuales se aludirá más adelante. Tal vez el buen funcionamiento de esos "flujos horizontales" en su vínculo con los equipos de trabajo y la tecnología informática sea el factor clave más relevante para mantener asumiéndose la concepción de organización que aprende.

También por su importancia, mayor argumentación requiere la idea relativa a "la índole comunitaria del yo" (La cultura). La experiencia adquirida acredita mucho la destacada significación de considerar la cultura, incluso la importancia de transformar determinada cultura organizacional para poder asumir ciertas concepciones y técnicas. En asuntos de gestión empresarial, por lo general fracasan las transferencias mecánicas de tecnologías o procedimientos si son realizadas por las personas al margen de las peculiaridades culturales. Just in Time, Total Quality Management, Reengineering, entre otras tecnologías de gestión, han sido calificadas como fallidas cuando se ha pretendido implantarlas sin considerar el contexto cultural autóctono o peculiar, sin hacer ajustes en función de esas peculiaridades. Se asume como necesario que se comprenda y adquiera esa peculiaridad cultural Ubuntu de Sudáfrica, expuesta por Senge en su obra de 1999.

La cultura Ubuntu, donde la gente se saluda diciendo "te veo" y donde decir el nombre de alguien lo hace existir como persona puede parecer "descabellada"; pero guarda plena coherencia con una visión sistémica de la vida, donde el yo nunca es algo "dado" y siempre está en proceso de transformación. Hay en esa caracterización de la cultura Ubuntu un tratamiento de la persona consecuente con la dialéctica materialista, implicando un relevante valor metodológico, concibiéndose a la personalidad humana en su dinámica constante; e igual acontece a la organización en su búsqueda para asumir la concepción de organización que aprende. Tal concepción asumida no es "dada" de una vez y para siempre, no es estática, ella es un proceso en continua transformación. Se insiste, una vez asumida, si no se siguen garantizando sus atributos, ella se pierde, no se mantiene "dada" esa condición de organización que aprende. Ser emprendedor y entusiasta es importante para iniciar tal Organización, pero más importante aún -especialmente por parte de los directivos- es mantenerse emprendedores y entusiastas para la viabilidad sustentable de esa Organización.

Ahora serán apreciados dos planteamientos bien autorizados para lograr una aproximación al concepto de organización que aprende:

"La organización que aprende es un concepto que envuelve el corazón y la mente de los empleados en un cambio continuo, armonioso y productivo, proyectado para alcanzar los resultados deseados por la organización". (Garvin et al., 1998).

"Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las personas estimulan continuamente sus capacidades para crear el futuro que realmente les gustaría ver surgir". (Senge, 1999).

Con anterioridad Senge (1999) había expresado: "Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central".

La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón y la mente, la psicología humana completa, comprendida por la persona como un todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o cambio continuo, armonioso y creador de valores, para alcanzar los resultados deseados por la organización. Significa individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear la organización, buscando sus resultados, y esa organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas.

La primera experiencia asociada a la consultoría se obtuvo al aplicar la denominada Prueba de la Organización que Aprende (Garvin et al., 1998). En esa encuesta se solicitaba para cada una de sus ocho declaraciones, que se marcara en una de las alternativas de respuesta ofrecida: Siempre, Frecuente, A veces, Rara vez, Nunca.

Seguidamente la prueba:

PRUEBA DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Encuesta (Marque X)	Siempre	Frecuente	A veces	Rara vez	Nunca
1. La organización "aprende con la experiencia" y no repite los errores
2. Cuando alguien sale de la organización, su conocimiento permanece
3. Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió
4. El conocimiento generado en todas las áreas de la empresa es investigado, legitimado y puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos, entrenamiento y otros eventos de aprendizaje
5. La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos
6. La organización evalúa de modo sistemático sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas
7. La organización facilita la experimentación como un modo de aprender
8. La organización estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones

Tabla 2.10. La prueba de la organización que aprende.

Como resultado de la aplicación de esa encuesta a veinticinco (25) profesionales de veinte (20) empresas de la capital cubana (Cuesta, 2001), las marcas predominantes estuvieron entre "A veces" y "Nunca", y de las entrevistas se obtuvieron estas probables causales:

- La alta dirección no prioriza la formación "en la organización".

- Existencia de un clima laboral de poca confianza respecto al intercambio de conocimientos.

- Falta de trabajo en grupos o equipos.

Un estudio de seis (6) años realizado en veinte (20) compañías, entre ellas las connotadas Microsoft, Intel y Skandia, que adoptarían el aprendizaje organizacional (Bartlett y Ghoshal, 1998), identificó tres atributos claves de la capacidad para acoger la concepción de organización que aprende:

TRES ATRIBUTOS CLAVES DE LA CAPACIDAD PARA ACOGER LA CONCEPCIÓN DE ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

1. Gran tiempo y esfuerzo dedicados en atraer, desarrollar y mantener a sus mejores empleados. 2. Invertían recursos sustanciales en la creación de herramientas y procesos necesarios para dar apoyo a flujos horizontales de conocimientos. Esos flujos permitían elevar el conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de aprendizaje. 3. Esas personas creaban un fuerte sentimiento de confianza que pasó a ser base del desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional.

Tabla 2.11. Tres atributos claves de la capacidad para acoger la concepción de organización que aprende.

A la luz de los resultados de ese estudio internacional, respecto a las empresas a las cuales pertenecían los especialistas que fueron muestra para conocer la capacidad de esas empresas en la asunción de la organización que aprende, por lo que la posición es optimista. Es así, por el alto nivel de educación de sus trabajadores, y la voluntad de cambio o perfeccionamiento empresarial que hoy se aprecia en los directivos con mucha fuerza.

En materia de formación, se ejemplifica con una experiencia alcanzada a través de la Maestría en Gestión de Recursos Humanos (GRH) que se desarrolló con especialistas y directivos de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA) en su propia organización. Es decir, a diferencia de ediciones anteriores de esa Maestría que fueron realizadas en la Universidad, a la cual asistían profesionales de diferentes organizaciones (Ministerios, Empresas y otras instituciones), en el caso de ETECSA todos los especialistas eran de esa misma organización o empresa, y se desarrolló en instalaciones asociadas a ella. A la vez, la concepción de tareas, proyectos de curso y tesis se diseñaron en consonancia con los objetivos de esa empresa y aplicados todos en la misma.

Cuando se coordinaba con el Jefe del Departamento de Formación de ETECSA el inicio de la referida Maestría, él insistía en desarrollar en aquel conjunto de profesionales un fuerte sentimiento de grupo o equipo y, además, un profundo sentimiento de pertenencia a la organización y "en la organización". Había la posibilidad de impartir aquella Maestría en la Universidad, como se había hecho siempre, pero sus razones para desarrollarla en la empresa o "en la organización" fueron muy convincentes. La práctica avaló lo importante para tal sentimiento de pertenencia a la organización de realizar la acción formativa en la misma empresa, así como lo productivo de hacer responder lo académico a los objetivos de la organización.

Casi en paralelo, para los directivos del primero y segundo nivel de dirección de esa institución, fue impartido un curso a distancia sobre Gestión Empresarial, donde la organización que aprende fue uno de sus temas, y la interactividad y consolidación de los flujos horizontales de información y conocimientos constituían el objetivo central del curso, junto a la iniciación de una cultura de tele trabajo para lograr mayor eficacia, eficiencia y competitividad. Se ganaba en comprensión mediante esa interactividad, en aras de eficiencia y competitividad, imponiéndose en esta contemporaneidad la recurrencia al e-mail, la Internet y la Intranet para el logro del buen desempeño laboral o establecimiento de "los negocios a la velocidad del pensamiento" que exigirá la "era digital" (Gates, 1999).

Es necesario insistir o subrayar que en esas acciones formativas, la explicación de las concepciones antes tratadas y el proceder que en la práctica del aprendizaje colectivo y "en la organización" implican, junto a la aplicación de la aludida prueba y otras (como el diagrama Ishikawa ponderado), configuran lo que se denomina la conducción metodológica para la asunción del concepto de organización que aprende.

De la actividad antes referida en la empresa, pueden destacarse los resultados de asumir la concepción de organización que aprende, resumidos en la tabla siguiente:

RESULTADOS DE ASUMIR LA CONCEPCIÓN DE ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

- Prioridad de la Alta Dirección en mantener y desarrollar a sus empleados. - Formación continua "en la organización", asociada a los objetivos estratégicos de la institución y al perfeccionamiento o mejoramiento empresarial. - Desarrollo de trabajo en equipos y consolidación del sentimiento de pertenencia respecto a la institución. - Comienzo de la tele-formación con reducción de costos en el proceso de formación y asentamiento de las bases para el tele-trabajo eficiente. - Establecimiento de flujos horizontales de intercambio de conocimientos.

Tabla 2.12. Resultados de asumir la concepción de organización que aprende.

La práctica de que la Alta Dirección, o instancias superiores de dirección, de empresas u organismos sean las que inicien la asimilación de esa concepción, es muy positiva, y significa otra peculiaridad para preservar en la referida conducción metodológica.

Para finalizar este apartado, es importante destacar de nuevo, que un conjunto de procedimientos se han utilizado en su vínculo específico con la asunción de la organización que aprende, esencialmente desde la perspectiva de un proceso de formación mediante la acción (formación-acción): la antes aludida Prueba de Organización que Aprende; el Diagrama Ishikawa Ponderado, ubicando como efecto los obstáculos o barreras para asumir esa concepción; y también el procedimiento para diseñar tal Organización propuesto por Senge en su obra de 1999.

Una vez iniciada la asunción del concepto de organización que aprende, hay que persistir en sostenerla. El refuerzo constante de los flujos horizontales de intercambio de conocimientos, junto al trabajo de equipos respondiendo a los objetivos estratégicos de la organización, es esencial en ese sostenimiento.

La ventaja competitiva básica sostenible de las empresas en la "era digital" o "sociedad del conocimiento", radicará en la renovación continuada de las competencias de sus personas, insertadas en una organización modificándose mediante un aprendizaje constante. Esa organización que aprende otorgará definitivamente esa ventaja, y será capaz de aceptar el desafío del altísimo dinamismo del mundo globalizado, donde imprevisibilidad y turbulencias del entorno obligan a aprender rápido, muy rápido, para orientar con acierto y gestionar lo cambiado en su incesante negación de la negación y unidad y lucha de contrarios.

No es espontánea la asimilación de la concepción de Organización que Aprende. Los principios y atributos, así como las disciplinas argumentadas por Senge y la definición adoptada, junto al proceder ilustrado en las experiencias, significan una conducción metodológica que deberá ser bien considerada al llevar a la práctica esa concepción. A través de la consultoría empresarial, presuponiendo un proceso de formación continua, en la práctica se ha comenzado la asunción de la concepción de Organización que Aprende. Una vez iniciada tal asunción, hay que persistir en sostenerla.

El refuerzo constante de los flujos horizontales de intercambio de conocimientos, junto al trabajo de equipos respondiendo a los objetivos estratégicos de la organización, es esencial en esa referida conducción metodológica, garantizando una logística informática para aumentar la eficiencia de la gestión del conocimiento en la empresa, que es gestión eficaz de personas.

La tecnología informática y de comunicaciones para la recurrencia del e-mail, redes sociales, la Internet y la Intranet, se constituye con base en los flujos horizontales de conocimientos, de la necesaria interactividad y el trabajo en equipos.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento es una disciplina que llegó para quedarse. Es una función que planifica, coordina y controla los flujos del conocimiento que se producen en la organización en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear ciertas competencias esenciales. También se define como el proceso de identificación y captura de la pericia colectiva de una compañía, cualquiera que sea el lugar donde resida, bases de datos, papel o cabeza de las personas, y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Tiene por finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la organización.

Nonaka y Takeuchi hablan de "un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico" (1995). Considerando lo simple y didáctico de su modelo conocido internacionalmente, que se expone a continuación:

Figura 2.11: Proceso de conversión del conocimiento en la organización, Nonaka y Takeuchi, 1995.

La Socialización es el proceso de adquirir conocimiento (tácito) a través de compartir lo que se sabe en actividades tales como: exposiciones orales, documentos, manuales, tradiciones y otras que añadan algo novedoso a la base colectiva que posee la organización.

La Exteriorización, actividad esencial en la creación del conocimiento, es el proceso de convertir conocimientos tácitos en conceptos explícitos. Esto supone hacer tangible el conocimiento difícil de comunicar, mediante el uso de metáforas para, de ese modo, integrarlo a la cultura de la organización.

La Combinación es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, entre otros, y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito.

La Interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que comprende las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo aplicar de la mejor forma posible un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos han sostenido.

Vale la pena citar un reciente comentario práctico de Valencia (2008): "Cuando una organización detecta un reto (problema a ser resuelto), moviliza a una serie de directivos a investigar las mejores formas de resolverlo. A este conocimiento se le denomina conocimiento implícito. (...) Cuando sobre una experiencia, la suma se proyecta sobre un informe, procedimiento, workflow, artículo...., se hace un ejercicio de síntesis importante y de concreción intelectual, es cuando el conocimiento implícito se convierte en conocimiento explícito. Este se puede exteriorizar a través de la formación compartiéndolo con el resto de la organización, y haciendo crecer lo que se conoce como conocimiento tácito o sabiduría".

La tendencia es la de apuntar a una organización autoaprendiente, que aprenda y se actualice de acuerdo a su entorno, base para definir la visión, la estrategia y las competencias a desarrollar por parte de las personas, para lograr sus metas y objetivos alineados con tal plan (estrategia), así como para el logro de los retos y desafíos de la organización que implican su permanencia y crecimiento. Entre las herramientas más utilizadas actualmente se hace referencia a las intranets en el interior de las empresas, el e-learning, comunidades de práctica, el blended learning, el coaching, el mentoring y los centros de desarrollo, entre otras.

Fernández hace una interesante explicación sobre la organización que aprende (2005):"el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimientos y la mejora del rendimiento. Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento y en modificar su conducta para adaptarse a las nuevas ideas y conocimiento". La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:

CINCO ACTIVIDADES EN LA QUE ES EXPERTA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

- La resolución sistemática de problemas. - La experimentación de nuevos enfoques. - El aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender. - Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas. - Transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.

Tabla 2.13. Cinco actividades principales en la que es experta la organización que aprende.

Corresponde mencionar que el benchmarking es una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y ejecutar las mejores prácticas del sector económico al que pertenece la organización.

Puede advertirse la relación existente entre la gestión del conocimiento y la gestión por competencias, pues el conocimiento y la habilidad de modificar y generar las conductas de los integrantes de la organización operan estrechamente para generar los comportamientos de éxito que se requieren para lograr la visión y los objetivos institucionales.