IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Un concepto fundamental en la administración del capital humano es la identificación de competencias. Cuando se definen con rigor, se identifican y se aplican de forma  adecuada, las competencias permiten una mejor integración en el trabajo; de hecho, se ha creado un sistema nacional de certificación de competencias legalmente establecida en varios países del mundo, así como en países de América Latina.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define una competencia en los siguientes términos: “La capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente identificada”. Otra definición de competencia laboral es la del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia (Conocer) mexicano, que la define como:

La capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente en términos de habilidades, destrezas y actitudes. (Información tomada de www.calmecac.com.mx/programas/conocer/acreditacion_centro_evaluacion.php)

Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de análisis cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir los conocimientos, habilidades y destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia una función laboral. Las competencias están integradas por elementos determinados que se pueden resumir en los siguientes: Saber, saber hacer, saber ser y saber estar.

La competencia se describe en relación con determinada actividad. A su vez, la actividad se define como una acción, un comportamiento y un resultado.

En la norma ISO 9001:2000 sobre gestión por competencias de la OIT, en el punto 6: Gestión de Recursos Humanos, en su inciso 6.2: Recursos Humanos dentro de las Generalidades (6.2.1) establece que: “El personal que realice trabajo que afecte la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas”.

Ventajas de la identificación de competencias

La administración basada en competencias presenta las siguientes ventajas:

1. Se identifican las capacidades y habilidades del personal.

2. Apoya al desarrollo individual y organizacional.

3. Apoya al proceso de reclutamiento y selección.

4. Se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo.

5. Permite la definición de planes de vida y carrera.

6. Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos.

7. Disminuye la rotación de personal.

Técnicas de identificación de competencias

La identificación de competencias busca determinar las competencias necesarias para llevar con eficiencia una actividad. La identificación tradicional se enfocaba en el análisis de tareas a través de observar los tiempos y movimientos. No obstante, conforme ha evolucionado la gestión por competencias se han desarrollado varias técnicas, como son:

·      La entrevista.

·      Ejercicios en bandeja, que simulan procedimientos administrativos con el fin de

·      que el examinado proponga soluciones a las situaciones expuestas.

·      Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.

·      Presentaciones, en las que los participantes deben presentar determinado tema.

·      Búsqueda de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema planteado

con información incompleta.

Aunque éstas no son todas las técnicas, sí son de las más empleadas.

ELEMENTOS CONDUCTUALES

Los puestos de trabajo no se pueden diseñar basándose de manera exclusiva en los factores de eficiencia. Los diseñadores modernos se apoyan en gran medida en datos que contribuyen a fomentar un ambiente de trabajo que ayuda a satisfacer las necesidades individuales, incluyendo en lugar destacado las de carácter psicológico.

Algunos investigadores han concluido que las personas con un intenso deseo de satisfacer sus necesidades individuales se desempeñan mejor en sus empleos cuando se les coloca en puestos que ofrecen considerable nivel de empowerment o autonomía, diversidad, relevancia y realimentación.

Empowerment o delegación de facultades de decisión

Un aspecto del empowerment consiste en ser responsable de las labores que la persona lleva a cabo. Dicho de otra manera, consiste en la libertad de controlar las respuestas propias al entorno de trabajo. Los puestos que confieren autoridad para formular decisiones proporcionan responsabilidades adicionales que tienden a incrementar el sentido de autoestima y autovaloración del empleado. La ausencia de empowerment, por el contrario, puede provocar que un empleado sufra apatía o que se desempeñe de manera insuficiente.

Diversidad

La ausencia de cambios produce monotonía y aburrimiento. El aburrimiento conduce a la fatiga y, a su vez, ésta provoca errores. Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden reducir los errores provocados por el aburrimiento. La habilidad de controlar ciertos aspectos de la labor diaria —como la velocidad a que fluye una línea de producción en una compañía de bebidas embotelladas, por ejemplo— añade diversidad a la labor y contribuye a reducir el aburrimiento y la fatiga. Tanto el empowerment como la diversidad en el puesto pueden conducir a mejores niveles de satisfacción laboral.

Identificación de la tarea

Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de identificarse con la tarea que se lleva a cabo. Esto ocurre porque los trabajadores de ciertas empresas no pueden contemplar sino un aspecto muy parcial de la labor y nunca ven un producto terminado. Esta circunstancia puede conducir a que el trabajador sienta un mínimo nivel de responsabilidad y orgullo por su trabajo. Al completar su jornada de trabajo, al final del día, considera que no ha logrado nada. Cuando las tareas se agrupan de manera que los  empleados consideren que están llevando a cabo una contribución importante a la sociedad, el nivel de satisfacción puede incrementarse mucho.

Relevancia de la tarea

Un elemento relacionado con la identificación con la labor que se realiza es el de relevancia de la tarea. Este aspecto —saber que el trabajo que se realiza es importante para muchas personas, dentro y fuera de la organización— hace que el puesto se haga más significativo para quienes lo desempeñan.

Realimentación

Cuando en un puesto no se proporciona ninguna realimentación a los trabajadores sobre el grado relativo de éxito que están obteniendo mediante su labor, éstos tendrán escasas razones para mejorar su desempeño. Si los informes que se proporcionan sobre los avances obtenidos son confiables y representativos de la labor, el resultado será un mejoramiento en la moral del equipo de trabajo. Es necesario tener en cuenta que no siempre las noticias serán alentadoras o positivas; cuando sea éste el caso, la información se debe transmitir de manera clara y confiable, pero evitando que tome un sesgo que pudiera llevar a algún integrante del departamento a concluir que la intención es culparlo por el revés que se ha sufrido.

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE ELEMENTOS CONDUCTUALES Y EFICIENCIA

 

Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir empowerment, diversidad, relevancia y realimentación. Al mismo tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un máximo de especialización, menor diversidad y mínimo grado de empowerment. Por esta razón, el proceso de incrementar el nivel de eficiencia de un puesto puede hacerlo menos satisfactorio. De la misma manera, los trabajos muy satisfactorios pueden ser menos eficientes. No existe una solución sencilla para esta disyuntiva, que en todos los casos requiere tratar de encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. La figura 4-8 muestra las técnicas de logro de equilibrio más utilizadas por los diseñadores de puestos.

Gráfica A: productividad comparada con especialización

A medida que los puestos de trabajo se hacen más especializados, la productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la especialización. La figura 4-8A muestra que la especialización que vaya más allá del punto b hace que la productividad descienda. De hecho, los puestos ubicados entre los puntos b y c pueden incrementar su nivel de productividad si reducen su nivel de especialización.

Gráfica B: satisfacción comparada con especialización

Al inicio, el nivel de satisfacción tiende a ascender con la especialización, pero la especialización adicional provoca que la satisfacción disminuya muy rápido. Los puestos con bajo nivel de especialización requieren un lapso demasiado largo para llevar a cabo el aprendizaje necesario; en estos casos, el nivel de frustración desciende y se incrementa la realimentación cuando se añade cierta especialización. Sin embargo, cuando la especialización sobrepasa el punto b de la figura 4-8B, la satisfacción disminuye debido a la falta de empowerment, variedad e identificación de la tarea. Nótese que, a pesar de que el nivel de satisfacción desciende, la productividad puede subir, como ilustra la gráfica A, del punto a al punto b. La productividad continuará en incremento hasta que las ventajas de la especialización no se vean desplazadas por las desventajas de la insatisfacción.

Gráfica C: aprendizaje comparado con especialización

El aprendizaje necesario para desempeñar una labor especializada requiere menos tiempo que el necesario para llevar a cabo una labor de tipo general. Expresado en forma gráfica, esto significa que la tasa de aprendizaje alcanza un nivel aceptable (mostrado en la línea interrumpida) de manera más rápida que en los puestos especializados.

Gráfica D: rotación de personal comparada con especialización

Pese a que los puestos altamente especializados son más fáciles de aprender, los niveles de satisfacción más bajos que por lo general se asocian con ellos pueden conducir a altas tasas de rotación de personal. Cuando esas tasas son altas, un nuevo diseño del puesto que haga mayor hincapié en los elementos conductuales, puede contribuir a reducir la rotación del personal.

TÉCNICAS PARA EL REDISEÑO DE PUESTOS

Con frecuencia, el punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores de puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especialización.

Como puede verse en la gráfica A de la figura 4-8, la respuesta depende de si el puesto se encuentra cerca del punto a, b o c. Los puestos cerca del punto a pueden necesitar mayor especialización para hacerse más efectivos. El análisis y la experimentación constituyen la única ruta infalible para determinar el punto de la gráfica en que se encuentra un puesto de trabajo.

Bajo nivel de especialización

Cuando los puestos no están claramente especializados, los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se comprendían en un solo puesto de trabajo se pueden repartir entre dos o más, y se identifica y elimina toda labor que no sea necesaria.

El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede volverse monótona, lo cual a su vez provoca errores o que la persona busque otra ocupación. Este problema potencial se hace más común en las economías avanzadas, donde el nivel de educación es más alto.

Alto nivel de especialización

En muchos casos, los trabajos rutinarios muy especializados, como es a menudo el caso de puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. Con frecuencia, estos trabajos ofrecen pocas oportunidades de autorrealización, reconocimiento, crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral. A fin de incrementar la calidad de la vida laboral de las personas que desempeñan estos puestos, los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo. Las más comunes son la rotación de puestos, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de trabajo.

Rotación de puestos

En la técnica de rotación de puestos se permite al empleado cambiar de uno a otro puesto. La labor en sí misma no experimenta cambios. Esta rotación rompe la monotonía de algunas labores especializadas, permitiendo la aplicación en diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas. La organización se beneficia de esta rotación porque los trabajadores se hacen competentes en distintos puestos y no sólo en uno. Ser capaz de llevar a cabo una serie de labores permite al trabajador mejorar su autoimagen, proporciona crecimiento personal y en general hace que el trabajador sea más valioso para la organización.

El experto en administración de capital humano, pese a todas estas ventajas, debe utilizar esta técnica con precaución, porque en sí misma no mejora los puestos y la relación entre tareas, actividades y objetivos permanece sin cambios. Debe utilizarse sólo después de haber considerado otras posibilidades.

Inclusión de nuevas tareas

Esta técnica permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto, añadiendo labores similares a las que ya se estaban llevando a cabo, para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía, al expandir el ciclo de trabajo y al requerir una gama más amplia de habilidades del trabajador.

Enriquecimiento del puesto

Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el trabajador incrementa su nivel de satisfacción. Esta técnica incrementa el nivel de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas, discutida arriba, consiste en añadir elementos a la labor. El enriquecimiento del puesto consiste en incrementar los niveles de planeación y control.

Tanto el enriquecimiento como la inclusión de nuevas tareas en determinado puesto de trabajo pueden provocar resistencia del trabajador mismo, o del sindicato a que pertenezca; antes de llevar a cabo una modificación de la labor que realiza una persona, el supervisor y el experto en administración de capital humano deben verificar que no se generarán tensiones o fricciones que habían sido totalmente imprevistas.

Grupos autónomos de trabajo

Estos grupos de trabajadores (llamados también “equipos auto dirigidos de trabajo”) llevan a cabo labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autónomos de trabajo por lo general integran de tres a quince trabajadores que se preparan para efectuar cualquiera de las labores por las que es responsable el grupo. Los objetivos de la labor, fijados en términos de productos o servicios generados, se fijan en términos del equipo en su conjunto, y no de manera individual.

El equipo toma decisiones colectivas sobre cómo va a alcanzar las metas que se le han fijado. Las responsabilidades de trabajo se distribuyen dentro del grupo, permitiendo que los trabajadores intercambien tareas entre sí para evitar el cansancio y el tedio. La presión del grupo garantiza en muchas ocasiones que todos contribuyan a los objetivos, en especial porque los integrantes votan sobre aspectos como la aceptación de nuevos integrantes del equipo, medidas disciplinarias e incluso incrementos salariales y escalonamiento de las vacaciones.

Estos equipos se han creado por diversas razones. Algunas compañías consideran que éste es el mejor medio para lograr alta productividad y calidad, en tanto que al mismo tiempo se mejora la calidad de la vida laboral. Otras organizaciones adoptan esta técnica para reducir los gastos administrativos, pero cuando no se acompaña de otras justificaciones, esta razón aislada en sólo contadas ocasiones justifica la adopción de los grupos.

En última instancia, el desafío de los especialistas de administración de capital humano, de los gerentes de línea y de los diseñadores de puestos en especial es encontrar y establecer un balance adecuado entre la calidad de la vida laboral y los resultados financieros de la compañía. El objetivo final es no sólo proporcionar un ambiente ideal de trabajo a los integrantes de la organización, sino también la obtención de resultados financieros. Los dirigentes tienen ante sí el desafío de mantener sus responsabilidades sociales dentro del marco de referencia de las realidades de la competencia internacional, el cambio tecnológico, la diversidad cultural, los factores éticos y la necesidad de mantener e incrementar la eficiencia económica.

EVALUACIÓN

Aplicación e identificación de las competencias del instrumento en la empresa de su elección para el estudio.

BIBLIOGRAFÍA

Administración de recursos humanos El capital humano de las empresas, Sexta edición,  William B. Werther, Jr. Ph.D. University of Miami Keith Davis, Ph.D. Arizona State University, 2008